SZENE HAMBURG: Susanne, du bist Coach und Beraterin für Führungskräfte, Teams und Organisationen. Warum hast du den Entschluss gefasst, diesen Beruf zu erlernen?
Susanne Preiss: Mich hat schon immer interessiert, warum Menschen in manchen Konstellationen aufblühen und in anderen weit unter ihren Möglichkeiten bleiben. Und ich habe früh erlebt, dass fachliche Kompetenz allein noch keine gute Zusammenarbeit macht. Mich hat die Frage gepackt: Was brauchen Menschen, Teams und Organisationen, damit sie leistungsfähig sein können, ohne sich dabei selbst aufzureiben? Diese Frage begleitet mich im Grunde bis heute.
Du bist nicht nur eine der anerkanntesten Stressmanagerinnen des Landes, sondern bist vielseitig aktiv, bietest verschiedene Workshops an, machst Personalentwicklung, Business Coaching und vieles mehr. Man kann sich kaum vorstellen, dass du dabei nicht selbst in Stress gerätst.
Das passiert mir natürlich auch. Ich kenne die Theorie sehr gut – und bin trotzdem ein Mensch. Der Unterschied ist vielleicht, dass ich die Signale inzwischen ziemlich schnell erkenne.
Wie gehst du dann damit um?
Ich versuche nicht, noch effizienter zu werden, sondern frage mich: Was raubt mir gerade Energie? Was davon kann ich beeinflussen? Bewegung und Natur spielen dabei für mich eine große Rolle. Und ich weiß inzwischen: Regeneration ist keine Belohnung nach getaner Arbeit. Sie ist eine Voraussetzung dafür, dauerhaft gute Arbeit leisten zu können.
Regeneration ist eine Voraussetzung dafür, dauerhaft gute Arbeit leisten zu können
Sussanne Preiss
Du hast, zusammen mit Christine Ziegelmayer, nun das Buch „Doing Things Like Nature. Das Handbuch für regenerative Führung und Organisationsentwicklung“ veröffentlicht. Was war eure Intention dabei?
Wir wollten das, was wir über viele Jahre gelernt, erprobt und entwickelt haben, für andere Menschen nutzbar machen. Nicht als theoretisches Buch über Führung, sondern als Arbeitsbuch. Unser Anspruch war: Jemand hat ein konkretes Problem in seinem Team oder seiner Organisation, schlägt das Buch auf und findet Gedanken, Fragen und Übungen, mit denen er am nächsten Tag anfangen kann.
Der Titel eures gemeinsamen Buches lautet „Doing Things Like Nature“ – ein Satz, den man auf den ersten Blick nicht unbedingt mit Firmenführung und Organisationsentwicklung zusammenbringt. Warum macht der Titel im Kontext des Buches Sinn?
Wir haben irgendwann festgestellt: Viele Probleme, die wir in Organisationen mühsam in den Griff zu kriegen versuchen, hat die Natur seit Millionen von Jahren ziemlich intelligent gelöst. Ein gesundes Ökosystem lebt von Vielfalt, Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Kreisläufen und Regeneration. Es verbraucht seine Lebensgrundlage nicht dauerhaft. Und genau da wurde es für uns spannend: Was passiert, wenn wir Organisationen einmal als lebendige Systeme betrachten und nicht wie Maschinen?
Und was genau war eure Erkenntnis aus dieser Frage?
Die Natur ist die wahrscheinlich erfahrenste Organisationsentwicklerin der Welt. Sie arbeitet seit Milliarden Jahren daran, Systeme anpassungsfähig und lebensfähig zu halten. Dabei geht es uns ausdrücklich nicht darum, Natur zu romantisieren oder sie eins zu eins zu kopieren. Wir fragen vielmehr: Welche Prinzipien erfolgreich lebender Systeme können uns helfen, unsere eigenen Systeme intelligenter zu gestalten?
Was meint der Begriff „regenerative Führung“?
Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen, Beziehungen und Organisationen ihre Ressourcen nicht permanent verbrauchen, sondern immer wieder erneuern können. Es geht also nicht nur darum, weniger Schaden anzurichten oder Belastung auszuhalten, sondern darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Leistungsfähigkeit, Entwicklung und menschliche Substanz langfristig miteinander funktionieren.
Die Bedienungsanleitung für gute Führungskräfte
Welche sind die größten Fehler, die man in einer Führungsposition machen kann?
Einer der größten Fehler ist für mich der Gedanke: „Am Ende muss ich es doch selbst machen.“ Viele Führungskräfte glauben, sie müssten alles wissen, überall den Überblick behalten und möglichst viel kontrollieren. Das führt nicht nur dazu, dass sie selbst irgendwann völlig überlastet sind, sondern auch dazu, dass andere aufhören, Verantwortung zu übernehmen. Gute Führung bedeutet für mich deshalb, Bedingungen zu schaffen, unter denen andere Verantwortung übernehmen können.
Klingt nachvollziehbar.
Ein zweiter großer Fehler ist der Satz: „Das müsste doch eigentlich klar sein.“ Erstaunlich viele Konflikte entstehen aus Erwartungen, die niemals ausgesprochen wurden. Was für mich selbstverständlich ist, muss für mein Gegenüber noch lange nicht selbstverständlich sein. Und damit hängt ein dritter Punkt unmittelbar zusammen: Verantwortung zu fordern, ohne echte Entscheidungsräume zu geben. Ich kann nicht sagen „Übernimm Verantwortung!“ und gleichzeitig jede Entscheidung kontrollieren oder korrigieren. Wer Verantwortung will, muss auch bereit sein, Kontrolle abzugeben.
Euer Buch ist ja ein Handbuch, sprich: ein Buch, das Wissen, Regeln oder Bedienungsanleitungen beinhaltet. Warum war es euch wichtig, Menschen ein solches Handbuch zur Verfügung zu stellen?
Weil Erkenntnis allein noch nichts verändert. Man kann hundert Bücher über gute Führung lesen und am Montagmorgen trotzdem genauso führen wie vorher. Deshalb enthält unser Buch Übungen, Reflexionsfragen und konkrete Interventionen. Wir möchten Menschen nicht nur sagen, was anders werden könnte, sondern ihnen zeigen, wie sie anfangen können.
Die Natur ist die wahrscheinlich erfahrenste Organisationsentwicklerin der Welt
Susanne Preiss
Du gibst Seminare und Workshops. Beraubst du dich durch die Veröffentlichung eines solchen Buches nicht deiner eigenen Existenzgrundlage?
Das wäre wunderbar! Wenn ein Buch reichen würde, um alle Probleme in Teams und Organisationen zu lösen, hätten wir sehr viel Freizeit. Im Ernst: Wir wollen unser Wissen nicht schützen, sondern verbreiten. Wer mit dem Buch alleine arbeiten kann, soll das unbedingt tun. Und manchmal stellt man beim Lesen fest: Jetzt möchte ich tiefer gehen oder brauche jemanden, der mich begleitet. Dann sind wir da. Ich glaube nicht an ein Geschäftsmodell, das davon lebt, Wissen künstlich knapp zu halten.
Was würdest du dir wünschen, was Menschen, die euer Buch gelesen haben, aus der Lektüre für sich mitnehmen?
Vor allem Zuversicht und Lust, anzufangen. Organisationen sind keine starren Gebilde. Wir gestalten sie jeden Tag – durch die Art, wie wir miteinander sprechen, Entscheidungen treffen, Konflikte austragen und Verantwortung verteilen. Wenn jemand nach der letzten Seite denkt, „Ich muss nicht alles verändern. Aber ich kann morgen an einer Stelle anfangen“, dann hat unser Buch genau das erreicht, was wir uns gewünscht haben.
Dieses INterview ist zuerst in SZENE HAMBURG 10/26 erschienen.
